分享岁月风雨 探索职业人生

时间：2008年3月26日晚

地点：东方广场东2座2层黄山厅

主持人：

首先非常感谢各位会员、学员以及一部分AE的代表，今天能够参加我们的活动。大家可能已经通过我们的活动通知对王剑辉，王总有了一定的了解，知道他以前在很多的大型企业担任过财务方面的要职。今天我们也非常有幸地邀请到王总来跟大家一起，分享一下他在职业方面的经验和人生感悟。

王总之前已经担任过非常多的大型企业的高层的职位，除了这些头衔之外，在这里我也给大家补充一个头衔，在去年年底，ACCA北京代表处专门授予王总（英文）称号，为什么会把这个称号授予给王总呢？因为ACCA的教员都非常忙，而且在公司做到这种级别的人都非常宝贵。尽管如此，王总在去年还非常主动地参与到我们这个职业顾问的项目中。去年王总多次去各大院校，包括外地的院校，跟我们的在校大学生一起分享了他的职业经历和经验。王总这种生动和精彩的语言感染了很多在校的大学生，成为名符其实的校园之星。

为了感谢王总对ACCA的活动的支持，以及这种爱心和社会责任感，北京代表处把ACCA的这个称号授予王总，在此，对王总再次表示感谢。

在当时的典礼上，我们也不失时机地再次跟他预约了今年的时间，因为王总不仅是跟我们大学生分享他的经验，也可以跟我们ACCA的学员和会员分享一下他的成功感悟。

王剑辉：

谢谢大家。ACCA中心是我来北京之后，感到最温暖的地方之一。每当我遇到困难的时候，ACCA中心都给我一种家的感觉。

关于今天演讲的题目我想了很长时间，叫“分享岁月风雨，探索职业人生”。主要讲我个人来北京后的职业经历，工作当中遇到的一些困难，以及解决问题的方法。我希望我今天能讲得精彩一点，并希望我的心得对大家能有所帮助。

我是87年进入东北财经大学国际会计专业，1991年考取了本校的研究生，1994年硕士研究生毕业后进入大连中华会计师事务所工作，并在工作的当年考取了CICPA，1998年考取ACCA，2003年被授予FCCA的资格。我希望大家在30岁之前，把自己能拿到的最高的职业资格证书全部拿到。

我在事务所是从助理审计员干起的，后来直到董事、合伙人，我用6年的时间完成了注册会计师的全部岗位经历。在这个过程中，我和DTT、PWC等有过很多合作，这对我未来的职业生涯奠定了很好的基础。

2000年5月，一家猎头公司找到了我，告诉我有一个要在NASDAQ上市的集团公司正在寻找一个有资质的会计师，并动员我试试。对于刚过30岁的我来说，这样一个能通向国际资本市场的平台，深深地吸引了我。

2000年5月22日，我来到了北京。

回顾这八年，2000年在信息产业部下属的吉通网络通信股份公司做财务管理部总经理， 2001年到民营的东方园林股份公司做财务总监，2002年到公安部下属的大通国际运输有限公司做财务总监，2005年起至今在教育部下属的高等教育出版社担任副总会计师。

我记得在大通公司的时候，总裁曾跟我讲过，“一个好的ACCA不等于是个好的CFO。”现在回想起来深有体会，我来北京后的经历实际是从ACCA到CFO的经历。这段经历有过失败也有过挫折，这些都是自己未来经验的一部分。一个人不断地总结以前的经验和失败的教训，不犯同样的错误就有可能获得成功。

吉通----一首充满激情的挽歌。

在吉通，我做得充满激情，最后失败得也很轰轰烈烈。

对于吉通公司，大家现在可能对它已经没有了印象，但如果我提起IP电话卡，大家就不会感到陌生。在国内，最先攻克IP电话技术的就是吉通公司，当时它是国内五大电信运营商之一，正在筹备在纳斯达克上市。如果吉通当时上市成功的话，现在中国的电信业格局很可能就会是另外一个样子。

我当时就是在这样一个背景下作为空降兵进入吉通的。我没有做过企业财务管理的经验，没有电信行业的从业经历，更没有任何背景，老天之所以把这样一个许多人打破头往里抢的机会给了我，就是因为我拥有别人所不具备的优势，拥有ACCA资格。

ACCA有没有用？太有用了。没有这个牌照，我就没有进北京的敲门砖，我的人生经历就是另一个样子。

如果说我还有一点优势的话，那就是我不但有ACCA的资格，而且做过6年的审计师，我跟吉通的审计师PWC合作过，对上市审计的程序和内容很清楚，包括他们在审计过程中的一些审计技巧。当时我所能做的就是紧紧抓住上市审计的这项工作，通过会计师熟悉业务，熟悉财务问题，并为融入这个财务团队创造条件。

这是一个年轻的、充满激情梦想的团队。副总裁财务总监32岁，我是财务部总经理31岁，五个大区财务经理26岁到28岁。当时我们希望建立一个高度集中管理的财务管理体制，一定要让财务部变成公司内一等一的部门。

这就是当时一群年轻人的激情冲动。现在想起来一点也不后悔，因为没有激情，没有梦想，枉为年轻一回，永远做不成事情。

我们当时在内部提出一个口号，管钱、管人、管帐簿。我们提出这个口号的时候，吉通公司正处于快速扩张期，一年的时间里分公司的数量扩张了近一倍。整个公司的资金高度紧张，资产负债率接近百分之百。

为了解决公司财务方面的困难，我们提出清理银行账户并对资金实行收支两条线管理，也就是要把地方的资金管理权收归总公司。一个分公司沉淀一百万资金不算什么，但一百多个分公司，一下子就盘活了一个多亿的资金，同时我们将资金的管理与预算的管理衔接起来，整个公司财务的触角一下就伸到了业务的前沿。伴随着这项政策调整，我们提出财务干部要实行垂直管理，也就是总公司财务管理部负责各分公司财务经理的招聘、录用、辞退、和考核。财务管理部负责财务经理的业务管理，分公司总经理只负责其日常行政管理，人力资源部门只是一个办手续的部门。

公司总裁对我们那时提出的措施是支持的，一方面是客观形势所迫，另一方面也不排除希望财务部门强势一些，以平衡一下运营管理部的考虑。

这两项措施实施后，财务系统的工作一下子就活跃起来，工作节奏明显加快，财务人员在公司内的自我感觉也颇扬眉吐气、意气风发。也正因为我们的沾沾自喜，我们忽略了或者更确切地说，我们不屑于去考虑这背后的隐患，那就是在财务管理部权力大幅度提升的同时，我们与运营管理部、人力资源部的矛盾大大加深了。

当时我们在处理很多问题时，是不考虑部门协作的，有的时候甚至把我行我素当作是有魄力的体现，很少考虑可能的负面后果。举一个例子，上海分公司用预算下拨的广告费来给客户返折扣，并伪造了相关的合同和会计记录。这实际上是上海公司上下串通的舞弊事件，总经理是主谋，财务经理顶多算协从，事情被发现后，我不管三七二十一就把财务经理给撤职了。这件事情弄得运营管理部很尴尬，如何处理上海这么个大公司的总经理，让他们很难办。

这种累积的矛盾，随着公司上市工作的搁浅终于集中爆发了。尽管吉通上市失败有很多我们控制不了的内外部因素，但我们仍不可避免地成为公司矛盾的焦点。2001年3月份，我在心灰意冷中离开了吉通，一个月之后，财务总监也离开了公司，五个大区经理除了一位之外，在一年之内也都先后离开了公司。

令我们感到欣慰的是，我们推行的财务系统的集中管理体制被保留下来，只不过是由另一群人去做罢了。

令我们感到十分伤感的是，吉通上市失败，直接导致吉通整个团队价值被否定。吉通被中国网通合并后，吉通的绝大部分干部都没有被有价值地使用。经历过这样一个“卫星上天，红旗落地”的变故后，我深刻地体会到一个公司、团队的成功对于个人成功的巨大价值，以至于直到现在，每次路过西单首都时代广场的时候，我都会情不自禁地抬头看一眼我在吉通的办公室。

吉通公司这一年的经历，对我而言收获特别大，它对我树立正确的职业观起到了很大的作用。

现在很多人天天抱怨没有好的工作机会。错！在现在的中国，机会就跟天上的馅饼一样往下掉，面对这些馅饼，你有没有问过自己，这个机会属于你吗？所以，为了能抓住明天的大馅饼，大家与其牢骚满腹，不如从现在开始做准备。

其次，年轻人一定要敢于做事情，一定要有初生牛犊不怕虎的精神，不要怕失败，只有肯于做大事，你以后的眼界和思维观才会得到彻底改变，尤其当别人认为你做不成的时候，一定要下大力气去做，并做成给别人看看。我们这个团队中大多数人后来做到了集团公司、上市公司的财务总监。尽管在吉通公司的经历对我们个人来讲是失败的，但也正是这种失败促使我们用很长时间去反思自己，从而迅速地成长起来。

第三，工作中一定要懂得相互合作。年轻人面对矛盾和问题的时候，较得也就是一口气，现在回想起来，当时认为不可调和的矛盾其实也都算不上什么大的问题。处理事情的时候多打一个电话，下发文件之前相互会签一下，很多问题就解决了，其他部门很可能成为你的同盟军。也许是因为当时我们都是一群血气方刚的年轻人吧，不知道沟通的重要性，过于强调自己团队利益最大化，所以，做了正确的事情，尝到了失败的结果。

离开吉通公司后，我一个人在北京经历了近半年的失业期，后到了一个叫东方园林的民营企业做财务总监。在这里，我深深地品尝到在民营企业做财务的艰辛。这段时间是我事业上的低潮期和蛰伏期，我不停地充实自己，总结自己各方面心得，并在反思中迎来了新的一展身手的机会。

大通---- “无需吹响的集结号”。

大通公司是公安部下属的全国性物流公司，因经营及其他方面的原因将部分股权及公司的经营管理权转让给了香港上市的上海实业公司。

上海实业入主大通后，要找一个熟悉国际会计准则并具有集团公司管理经验的人做财务总监。我能得到这样一个机会，除了我有ACCA资格，有在吉通公司一年的工作经历，还有一点不能不提。上海实业财务总监后来十分诙谐地对我说“老王啊，如果你没有一张饱经沧桑的脸，这个财务总监的位置肯定不是你的。”

2002年7月，我进入大通公司，当时33岁。

大通公司是一个拥有96个国内分公司， 6个海外子公司，全国最系统化的物流公司。国内七个大区，各踞一方市场和业务资源，总部的宏观能力很有限，是一个典型的诸侯割据的体制。在这样一种格局下，不要以为财务总监有多大的权威，在这些地方大员的眼里，需要钱的时候可以把你捧为财务总监，不需要的时候，根本不睬你。因此，如何开展工作成为摆在我面前的首要问题。

一个多月后，在华东财务经理工作会议上，我做了一个题为“蓄芳待来年”的报告，第一次提出未来两年工作计划，包括清理遗留问题，建立符合股东要求的财务核算体系；建立预算考核体系；彻底清理内部结算问题；建立资金结算体系；建立财务经理的委派制度等。这五条，我在大通工作的三年里一直在提，但在具体实施的过程中是有实有虚的。

什么是实的？就是那些清理资产和财务数据，建立会计制度的工作。因为这是基础财务工作中的基础。在一个制度不统一，操作不规范的情况下，报表数据的可信赖程度是很低的，如果不加分析地依赖这些数据很可能会做出错误的决策。所以，我经常讲，对于国有集团公司的财务老总来说，必须具备在模糊的状态下做出正确判断的能力。

首先做的就是开展尽职调查，彻底清理遗留问题。这项工作对于大通来讲是要摸清家底，对于双方股东来讲是为最终确定股权的成交价格奠定基础，而对于我来说，意义更重大，就是要尽快地熟悉情况，并赢得股东的信任。为了让各大区经理主动地、积极地、踊跃地、彻底地上报欠亏、诉讼、及各种资产手续不全等其他乱七八糟的事情，经与股东商议，我们提出了一项政策，凡各单位在本次尽职调查中，清理出来的问题和潜亏一律不记入当年的考核，凡本次清理中未上报的，在以后年度暴露的历史遗留问题，一概抵减该单位的考核利润。这项政策大大地推进了尽职调查的工作进程，公司成立20年来所遗留的诉讼、争议及或有事项等问题基本上暴露出来，我成了公司内对这些情况掌握最全面的人，这对我迅速地进入工作状态起到了积极的作用。

内部结算是清理遗留问题中的一个突出难点 。大通公司专业化、系统化管理偏弱，总公司的宏观控制能力有限，96个分、子公司间相互拖欠，日积月累形成了财务上一个天大的窟窿。在清理遗留问题的时候，我们组织了一次全公司的大平帐，将所有的内部差异集中到总公司一次性处理，并建立内部结算的仲裁制度，明确今后的结算纪律。对于出现的内部结算争议，本着谁诉求、谁举证的原则，在问题出现的一月内提出证据申请仲裁。这一政策出台后，内部收款单位的积极性大幅度提高，内部交易的差异大幅度下降。

在清理历史遗留问题的同时，我们着手起草新的会计核算和财务信息披露方面的制度。作这项工作，我们有一个特别的优势，那就是在香港上市的股东单位上海实业的要求。制度的制定并不等于制度能得到有效地贯彻。一个制度从挂在墙上到熔化在行动中一般要经历提出概念、明确导向、养成习惯、变成制度四个阶段，这里面最难做的是养成习惯。为了不断地在全公司各级干部中培养执行新的会计核算制度的工作习惯，我们提出了季度决算季度绩效考核的制度，也就是全公司各级单位每个季度按照总公司的季度决算大纲编制财务决算，并在决算中有针对性地清理遗留问题。在进行季度决算的过程中，明确各单位的总经理是财务结算的第一责任人。每个季度的决算大纲，我都亲自起草，明确重点需要解决的问题。每次决算后，我们都会召开专门的电话会议，总结决算情况，表扬做得好的单位，并布置下次工作的重点。这种在全公司范围大张旗鼓地表扬，起到了很好的示范作用，对于其他单位起到了积极的督促作用。

与清理遗留问题同步，我们着手建立全公司的预算管理体系。《中国财经报》曾就大通公司全面预算管理有过一篇报道，题目是《财务总监要演有“脚本”的戏》。我曾经说过，企业管理就跟拍戏一样，预算就是一部戏的分镜头脚本，没有这个脚本，就是瞎管理。大通公司是一个总公司管理能力薄弱的企业，作为一个“空降兵”，怎么样在一个预算概念比较弱的企业推行预算管理？我们由简到繁，逐步实施。

第一步，考核利润按照经营性现金流与经营利润孰低法进行计算，也就是说我要的是有经营性现金流基础的真金白银。

第二步，经营成果、资源配置、绩效考核三者挂钩、透明，营业收入的增长率高于人力资源总成本的增长率，人均经营利润的增长率高于人均人力资源成本的增长率。

在这个基础上，你报什么我批什么，你没当真，我认真，年底按照你自己报的内容对你进行考核。别小看这两条，它是一个结构性优化的杠杆，不是拼资源的杠杆。

为了提高大通的专业化经营运作能力，公司决定在区域化经营管理的基础上，提出建立事业部，对全公司的空运、海运、物流快件业务实行专业化的管理。为了配合公司的整体部署，我们提出了“双重预算、双重考核”的预算管理思路，这实际上是要打破当地的诸侯割据局面，把一个“块”的管理体制变成“条”“块”结合的管理模式。

大通公司的预算管理体制对于经营业绩的大幅度提高起到了积极的促进作用。我们接手公司管理前，2001年的利润为1450万元，从2002年到2004年，公司利润由3720万、7540万到1.05亿，一步一个大跨越。对于这样一个成绩单，我作为公司的财务总监还是很满意的。

结合“双重预算、双重考核”预算管理，我将全公司资源的配置权拿了过来。刚到公司的时候，我是一个弱势的财务总监，最困难的时候总公司手中只有一百多万，对于全公司资源的调配能力相当有限。借助公司空运、海运、物流快件事业部管理体制的建设，我们提出各大区要将各自的空运、海运、物流快件业务规模和资源耗用配比起来，按照全公司该类业务的平均水平，制订专门的资金定额。对于超过资金定额的部分，占用单位要承担资源成本。我一直强调资源是有偿的，资源不是白使用的，衡量一个企业的绩效不但要看他的经营成果，更重要的是看投入产出和经营效率。重新核定资源定额之后，一下子把超过资源定额的主动权掌握在总公司手里。我对全公司的资源调配能力大大提高了。

前面讲得这几点都是做得比较实的内容，关于建立资金结算中心和财务经理的委派制度，我谈概念比较多。因为这两点涉及的都是财务管理的核心问题，直接触及地方诸侯的核心财务利益，需要慎重。一是我要把公司的债务结构调整好，更重要的是要等待合适的时机。

当时我之所以暂时把资金结算中心的事情先放一放也确是无奈之举。在资金的问题上我首先要种好自己的地，也就是要解决好五个亿的短期债务问题，否则的话，一到银行借款到期的时候，我就变成了一个向下要钱的财务总监。经过根多家银行艰苦的协商，我将其中的 1.5亿转成中长期借款，剩下的大额借款全部拆成两三千万的规模。通过化整为零，以借还借的方式，我用手头的两三千万的资金就撬动了公司五个亿的债务。我真正让各个大区经理对我刮目相看的就是，总公司不再向他们要钱了。所以我后来常说，一个人可以靠机遇甚至带着光环进入一个大公司，但要真正树立威信，你就必须要解决别人解决不了的问题，尤其是你工作领域的问题。财务总监手里有钱，才能给下级公司以资源方面的支持，腰杆才会挺起来。当你跟他们说，总公司下一步要推行什么什么政策，希望大家支持等等的话的时候，才有底气。

有的时候，改革是需要等待时机的，我需要的这个时机终于不出意料地在青岛公司出现了。2002年9月我到青岛公司调研的时候发现，青岛公司（下辖山东地区六七个分公司）的体制很特别，总经理兼财务经理。我曾经一语双关地对总经理说，“不要把所有的问题自己扛，要给年轻同志的成长创造条件和空间嘛。”后来我和总裁说，青岛公司的这种体制肯定会出问题，只是时间早晚的事。2003年的4月30日，青岛公司总经理领着主要业务部门的负责人集体离职，青岛公司一夜间塌了。5月4号，我随工作组到了青岛，在工作组会议上，我说“青岛公司是大通公司的青岛公司，财务系统将给予青岛公司的重建以实质性的支持。青岛公司的灾后重建一定要实现体制方面的跨越式发展。”会后，在与新的总经理交流的时候，我告诉他，青岛公司重建的资金你需要多少，我可以给你准备好，但如何能使这个钱用得更好，你们在管理体制的创新方面要多想想办法。

我这番话中有话的表态得到了青岛公司新的领导班子的重视，2003年7月份，青岛公司向财务部打报告，要求整个山东地区所有公司的银行帐户在总公司进行集中管理，并后要求总公司向青岛公司委派财务经理。

对于青岛公司的这种主动提出来的要求，我十分慎重，最后给他们的批复是，鉴于目前总公司的管理模式也在探索的过程当中，建议所有山东地区的帐户集中在青岛公司管理，青岛公司可以在当地试行委派制，向下委派财务经理，并积累经验，成熟之后再在全公司推广。对于我的批复，有人说我这是在耍滑头，其实不然，我是在投石问路，一是在看各地对此地反应，二是在争取时间做思想上、组织上、管理上的准备。

到2003年底，西南、东北、华中等几个偏远的地区纷纷要求效仿青岛的模式，当时我也觉得下面的火已经烧起来了 。为了在2004年全面铺开资金集中管理和财务经理的委派制度，我又一次来到青岛公司开经验总结会，在会上我向全公司的财务人员提出来自重、自省、自警、自励、慎思、慎欲、慎权、慎独职业要求，提出要在财务系统大力开展理论学习之风，大力开展调查研究之风，大力开展求真务实之风，大力开展开拓创新之风。对于我说的这些话，无论是系统内、系统外，还是我的老板和双方股东都听的一清二楚，也都明白我说的话不仅仅是对财务人员提出来的。

也就在这个时候，大通公司酝酿已久的大地震爆发了。公司的董事会是由上海实业和公安部共同组成的，这两批人的年龄、经历、思维方式、做事方法格格不入，从磕磕绊绊开始发展到相互瞧不起相互掣肘，直至董事会瘫痪。这期间我唯一感到自豪的是，在一个瘫痪的董事会领导下，公司的经营做得很好，这在很多公司是难得一见的。

2004年初，上海实业决定撤出大通，3月19日总裁离职，上海实业派遣和聘用的干部陆陆续续地离开了，公安部接收大通管理的时候，只有我一个原上海实业推荐的人留了下来。其实真正促使公安部留下我的原因，是我在在这个关键时期所体现的职业素养。就在总裁离职的这一天，中信银行的一笔借款批了下来。当时有的人对我说，别接着笔借款资金链断就断了，管它干嘛。这件事我想了又想，尽管你是一方股东推荐的，但毕竟现在还是公司的财务总监，要对公司负责任，即使明天被解职，也要按照职业操守的要求做好今天的事情，展示自己应有的职业素质。这个借款不仅在关键时候保证了大通公司资金链的正常运行，而且为股东双方平稳地交接创造了良好的氛围。对上海实业的领导，我满含热泪地保证，请领导放心，我会协调好方方面面的关系，让上海实业体面地撤出大通，该拿的钱全拿到。

尽管公安部重新接收了大通，但实际上他做不了这个企业，因为它既没有持续的资金能力，也没有管理能力。上海实业撤出大通后，公安部又在积极地寻找新的投资者，最后确定为香港嘉里集团。2004年公司进行了两次股权重组，对于这两次股权重组，我是积极地推动整个系统来全力完成这个工作。当时大通的很多人对我说，王总，股权重组的进程你是能控制的，你这是在做自己的掘墓人。我后来说公司这种持续动荡的局面对公安部不好，对上海实业不好，对我不好，对大通人不好，大通公司尽快进入正常状态对大家都是一个好的交代。

令我很欣慰的事，整个财务团队很争气，在一年的时间里，面对不同的审计师，高质量地完成了两次股权重组的工作。2005年初，香港嘉里集团新的管理团队进驻大通，我知道现在是我离开的时候了。2005年3月12号，我在悄然无声中离开了大通。当我回身最后一眼看这个自己奋斗了三年的大厦的时候，我感觉自己可以挺胸抬头地离开。我重建了公司的财务管理体系，调整了公司的债务结构，在公司经营利润大幅度提高的基础上为公司留下了四千八百万的减值准备，即使在我的地位岌岌可危的时候，我也为曾经跟随我的部下作了很好的安排。如果说我还留下什么的话，那就是我为后任留下了自己在大通公司成功、挫折中遇到的所有问题的总结----《大通公司理财的十大关系》。回想自己在大通公司的经历，是成功还是失败？我没有成功，因为我没有完成我的财务工程工作，没有享受到我奋斗应带来的成果；我失败了吗？没有，我深刻地改变了大通公司的财务体系，作了自己应作的工作。很多人对我的离开感到遗憾，而我一点这样的感觉都没有，为什么？因为一个崭新的机会已经摆在我面前了。

这就是高等教育出版社。

回首我在高教社的这三年，我用八个字作总结：人生如水，岁月如歌。

这八个字听起来多少有点沧桑，实际我不这样理解。所谓人生如水，就是紧紧抓住每一天不要放弃，因为过去了就不会再回来；所谓岁月如歌，就是要让自己的工作和生活过得激情高亢。高教社是一个企业化管理的事业单位，拥有全国高等教育30%的市场占有率，如何在这样一个没有外部财务压力的单位，开拓财务工作的新局面，对我来说是一个全新的挑战。

进入高教社后，我用了四个月的时间了解高教社的财务现状，甚至是用了几个月的时间才做出来高教社完整的股权结构图。我发现高教社虽然是一个拥有40多家公司的集团，但制度不统一，平台多样化，操作不规范，实际上是按照单一公司的管理模式进行集团公司的管理。我在给社务会的报告中明确指出，高教社财务工作处于簿记型向经营型过渡这一阶段，在某些领域簿记型的工作尚需要进一步加强。这一个阶段财务工作的主要矛盾，是高教社不断发展的国际化、集团化的战略对财务工作所提出的高标准要求，与目前财务工作理念、财务工作方法、财务工作水平相对滞后之间的关系，也就是生产关系和生产力之间的矛盾。我们在规划未来财务工作的时候，着眼点要向国际上先进的财务管理理念看齐，要做先进财务理念和财务文化积极的塑造者 ，落脚点要大力加强基础财务工作，在实践中做先进财务模式积极的推动者、高教社集团公司价值积极的创造者、财务利益坚定的维护者。用战略型财务的工作理念统领现阶段簿记型和经营型财务的工作实践，实现高教社财务工作的跨越式发展。

为了形象地描述我的财务工作基本规划，我画了一个横、竖、纵的三维几何图，言简意赅地告诉他们，我们要建立集团化管理的完整的财务报告体系、管理会计体系和资本管理和运作体系，充分发挥财务工作对企业经营资源保障、制度保障、技术保障、团队保障方面的功能，实现经营管理水平的大幅度提高。

怎么进行财务工作的整合？我提出要实现“四化”，就是“复杂问题简单化，简单问题程序化，程序问题制度化，制度问题系统化。”通过对作业链的研究，用系统化的手段解决财务管理工作过程中的程序化和制度化的问题。这四句话实际上是为下一步的大规模财务系统建设做准备。高教社在信息化建设方面是走在前面的，它目前使用的是SAP，是目前国际上唯一一个7个模块全部投入使用的出版企业。系统上线后，所有的经营数据都是靠业务动作触发的，产业链上公司间的相关经营数据是联动的。应当说，进入SAP系统的六、七家单位，其日常财务工作是有基础的，但产业链外的绝大多数公司有用U8的，有用K3的，有用南北系统的，还有用手工帐的。做一次合并财务报表需要三四个月的时间，如何通过系统建设解决财务的分散管理问题，确实需要选择好时机。我在积极准备，等财政部颁布新的会计职业准则。

2006年2月15日，在等待中财政部正式颁布了新的《企业会计准则》，2月17日，为了深入贯彻《企业会计准则》，我启动了合并财务报表系统(HFM)的开发项目。在项目组内部，我把这项工作定义为 “书同文，车同轨”，即统一会计科目、统一会计编码、统一会计制度、统一会计核算办法，为把高教社从一个分散制的财务管理体制向集中制的财务管理体制过渡创造基础。

这个项目上得很辛苦，尽管内部的重重阻力很大，但没有一个人能公开地说我为深入贯彻《企业会计准则》而做得的这种准备是错的。从2月到7月，我们克服重重困难用了半年的时间对全社各公司的基础会计制度进行了梳理，出台了新的全社统一的会计科目、会计制度和合并会计报告管理制度，用HFM系统将现有的SAP、U8、K3、南北、手工系统统一了起来。现在我们可以做到每个月都能按照准则和上市公司的财务信息披露要求编制一套全社的合并财务报告，内部交易在系统内自动抵消。高教社目前正在进行体制改革，无论是中介机构、战略投资者还是我们老板都对我们在06年的准备赞赏有加，资本市场所关心的数字都能从系统内自动导出，这个会计系统做得太漂亮了。所以我们做任何工作都要打“提前亮”，这是一个干部在业务上是否具有预见性的重要表现。

2007年我又着手建设高教社内的管理会计体系。其基本的指导思想是将经营成果与投入产出结合起来，将对产品的责任管理与人的责任管理结合起来。项目一期的主要内容有两项，一是将高教社内各非独立法人的出版中心由利润中心转变为虚拟投资中心；二是增加核算维度，围绕“人”建立起一套投入产出的绩效评价体系。

在法人主体内建立虚拟投资中心后，总社实际上扮演了虚拟股东的角色，通过对各非独立法人的出版中心核定资源定额（也即虚拟资本金）按照投资中心的模式进行管理，各出版中心要对总社投入的资源定额承担保值增值的责任。这种管理模式实际上是按照杜邦方程式设计的，总社对各出版中心的评价主要看的是股东回报率，在给各出版中心放权的同时，也让他们承担其产品的盈利能力、资产管理能力等经营结构性指标。这种体制建立后，从根本上调整了总社和各出版中心的财政关系，各中心向总社“争”资源的局面变成了向市场“挣”资源，扣除了上缴总社股东回报，就是下年自己可用的资源增量；对于总社而言，从各中心收缴的回报就是中央财政可动用的资源，总部规模过大或投资过大，超过了这个范围，就只能实行赤字财政，这对总社的管理行为也是一个规范。

管理会计系统建设的另一项重要工作就是大幅度地增加了日常核算的维度。现代企业的财务管理，对于财务人员的要求已经不再局限于会计科目和会计数据的录入是否正确，而在于你所提供的财务数据是否有足够的数据维度，数据维度越多，其使用价值越大。高教社目前在销的产品基本上只有按部门和产品两个维度归集，财务信息的可利用程度很难满足绩效考评方面的精细化要求。为此，我们在部门和产品的维度中加入了学科、专业和课程的核算维度，并将课程的维度与“人”的维度结合起来，通过对课程投入产出的分析，将人的工作绩效清楚地反映出来。打开系统一看，就知道，你今年负责多少门课程、学科、专业，这些门课程、学科、专业挣了多少钱？花了多少钱？经济效益和投入产出怎么样，全社平均水平和最好水平是多少，你的水平是多少，这些信息一清二楚。同时，这个系统还可以按照产业链来进行分析，你在研发、生产、市场推广阶段各自投入多少资源，其工作效果如何。这样一个系统对于经营管理决策是十分有帮助的。

我们在设计管理报告体系时，一个重要的考虑就是这个报表体系一定要让各级得业务人员和管理者一看就懂，所以在经营管理过程中他关心什么，什么是考核的重点，考核指标的变化情况都能够及时地反映。这套系统建立之后，输入一条信息，对内可以生成管理会计报表，对外可以生成财务会计报表，会计信息的可使用程度大幅度地提高了。

2008年高教社着手做转企改制的工作并筹备上市。我们之所以用两年的时间建立基础财务管理体系，就是为了在上市后收购其他出版单位做管理能力复制方面的准备。企业购并过程中最难的是什么？最难的不是资产的购并，而是企业文化的融合，如果你没有一个成熟的管理体系，就算控股也有可能被别人牵着鼻子走，成为资产的被整合者。

作为一个空降兵怎么样能迅速地进入状况？下面我结合在三家公司的经验谈谈自己的体会。

首先要做好的就是稳定队伍。

做不到这一点，自己的后院就会起火，老板就会认为你压不住台面，一切工作都无从谈起。我经常听有的人抱怨，说自己的领导业务上这也不行那也不是，但偏偏这样狗屁不通的人做了领导，上级简直是瞎了眼了云云。其实，这些人忽略了一点，他业务上这也不行那也不行，他自然有行的东西，他比你会带团队。能否带好一个团队是一个人是否具有领导者素质的最重要因素。尤其是刚接手一个财务团队的时候，你一定要抱着尊重现实的态度，千万不能有这批人怎么这么笨，不行的话换一批人等的想法。你带领团队的能力不体现在你能换掉多少认，而在于同样还是这些人，你能挖掘他们的潜力，重塑这些人，使整个团队做出更大的业绩。对于每一个团队的成员，一定要尊重他的工作价值，不断地鼓励他，引导他更好地发挥自己的能力。需要特别提醒的事，一定不要在自己的团队里“引进”自己的亲信或以前的同事，否则这个团队无形之中就会被分裂成两部分，很难管理。

一个团队的风格在很大程度上取决于这个团队领导的自身行为风格，一个领导者是什么样的做事习惯，这个团队就是什么样的做事习惯。一个团队要规范，必须要定期开会，一个星期至少要开一次例会。对于一个新领导来说，开会是建立工作沟通，并通过工作沟通建立上下级汇报关系和管理关系的有效途径。在各种会议中，千万不要回避各类的遗留问题，尤其是你的前任遗留的问题，这对于培养起这个团队的责任感有极其重要的促进作用。任何一个企业都会有遗留问题，敢不敢解决，能不能解决，是你下面的团队成员认识你和评价你工作能力和魄力的重要因素。在很多企业，为什么会出现多年没有处理的遗留问题，我认为主要有两条原因，一是干部的业务能力不够，分析不清楚事情的核心内容及其影响程度，心虚，不敢做；另外一点就是不负责任，认为反正也不是我创造的，我干嘛要承担处理的责任。这种做事方式造成的结果就是下面的人都不做事情，出了事情都不负责。所以我带团队的一个基本工作要求就是，只要你接手某个岗位的工作，所有的问题，无论是谁创造的，都要按照规范去做，负责解决，不要再将这个问题继续以留给后人。对于团队里的每一个人，无论你喜欢不喜欢都要公平对待最起码要做到在面子上大家都是平等的。要多鼓励、少批评，通过鼓励先进去促进落后。

一个团队内一定要形成内部的岗位竞聘制度。通过竞聘，培养公平公正公开的工作氛围，激发团队比学赶帮超的工作热情，促进大家更好地珍惜自己的岗位和工作机会。当然，通过竞聘还有一个重要的目的，就是打破原有格局和相互利益关系，树立自己的领导力。我在高教社财务人员岗位竞聘的会议上讲，竞聘上自己满意岗位的人一定要努力工作，用自己的实际行动向周围的人证明，领导对你的选择是正确的；对于那些没有聘任到满意的岗位的同志,更应该努力工作，用自己的实际行动向周围的人证明，领导对你的判断是错误的。如果哪位同志因为没有竞聘到满意的岗位而工作消极的话，岂不是在用自己的实际行动向大家证明，自己还很不成熟，经受不住挫折的考验，领导对你的判断是正确的吗？

作为一个系统领导，一定要重视培训，并通过对团队的持续培训更新团队每一个人的头脑，增加员工自身的价值。工资奖金对于员工来说很重要，但更重要的是这个岗位及其工作能否让他学习到更多的东西，给他更大的增值，使他今后有更大的能力和信心去拿更好的职业，更好的薪水，这是他最想要的。作为一个领导，你如果能给他这些，他就会从内心里感激你并支持你的工作。，所以我们培养的财务干部不但要懂财务，还要懂战略、法律、经营、管理，这样的财务干部才是对我有用的，才能为我承担更重要的工作内容和责任。不要怕自己手下的人超过自己，自己的部下都成长起来了，岂不证明我自己该升职了吗？不少人认为只有到外面参加会议和培训算作培训，这是错误的，真正有效果的培训一定是与自身的工作密切结合的岗位实训。我每到一个公司都喜欢成立项目组搞系统开发，因为只有打大仗才能真正锻炼队伍，才能通过项目把团队的士气一下带起来。在系统开发和实施的过程中，团队的每一个成员都可以从系统实施顾问、软件供应商那里学习到很多新鲜的知识，可以在自己未来的履历表上增加对自己有价值的内容，你也能够从团队里面发现未来想要的人，并且树立整个团队对你有信心。这种项目实施的多了，财务人员对自身角色的认识就会在无形之中发生变化，他已经不单纯是一个经营活动被动支持者，财务信息的录入者、归集者、加工者了，他已经逐步地走进了经营团队的核心，逐步转变成财务系统设计的参与者，财务信息的使用者和解释者，这种对自身角色认识的巨大转变将极大的焕发出财务人员的工作热情和创造力。

一个团队的领导者一定要有激情，无论是在工作之内还是工作之外。 我刚到高教社的时候，财务团队一片散沙，后来在一次集体活动中，我充满激情地对大家说，我们要“集点滴之沙以成塔，聚你我之气铸新魂。”这几年，凡是社里组织的活动，我都高度重视，把它当作锤炼并展示团队风貌的舞台，比如说大合唱、卡拉OK大赛等，我都率先垂范，亲自参加。每年年初的春节团拜会，我都下大力气组织财务系统的员工精心准备，2006年的音乐剧《岁月如歌》、2007年的狮子舞《春节序曲》、2008年的竹竿舞《竹林欢歌》不仅年年获奖，而且都给人一种耳目一新的感觉。我之所以这样做，就是要通过多种形式在全社员工面前展示财务系统新的、一往无前的勇气和精神风貌。

下面我再谈谈稳住外部环境的问题。

我建议大家看一下德鲁克的《管理的实践》，想要做好管理一定要看这本书，否则搞不懂管理的真谛。我提炼了这本书里面最重要的两句话送给大家，那就是“企业的目的是创造客户，企业的功能是营销和创新。”

什么叫管理？翻阅《牛津大辞典》，我们可以看看它的定义：TO SUCEED IN DONG SOMETHING ,ESPECIALLY SOMETHING THAT NEED A LOT OF SKILL AND EFFORT. 大家记住，管理是要成功地做成事，而不是失败地做不成事。做成还是做不成事情本身与你的权力无关。这就是我对管理的理解。

既然企业的目的是创造客户，那么你就需要问问自己，财务工作的客户是谁？答案很明确，谁找你办事，谁利用你创造的财务信息，谁就是你的客户。如果你在自己的岗位上找不到你的客户的话，就表明你的工作是没有什么价值的，你该失业下岗了。这种客户有企业外部的，也有企业内部的。如果我们用市场经济条件下的思维考虑问题的话，我们就会发现稳定你工作的外部环境，就是在稳定你的客户，维护你的客户关系。你只有真正地从他的合理需要角度去思考问题，你们才能真正地形成互动，成为很好的合作伙伴。

稳定也企业内部各部门的工作靠什么？最重要的是每一个财务人员必须具有服务意识。我经常讲，财务管理是一项政策性、技术性很强的职能管理工作，要认识到制度建设、职能管理本身就是一种财务服务，要将服务意识融入到职能管理和制度建设当中，它们之间的关系是辩证统一的。对待与其他部门在工作中所出现的分歧，要耐心细致地进行解释，要让他知道这样做背后的政策背景以及财务部门这样要求恰恰是对他个人负责的体现。大家一定要充分地认识到，制度建设绝不是靠一纸文件就能解决的贴在墙长的永远是给检查者看的，一项制度真正能变成员工自觉的行为规范，一般会经历提出概念、明确导向、养成习惯，形成制度四个阶段，最难做的是养成习惯，需要我们反复耐心地在实践中与大家共同进行塑造企业内的财务文化。我经常跟财务人员讲，大家一定要在执行财务制度的时候普及财务知识，在建设财务体系的过程中塑造财务文化。我特别注重对企业内部非财务人员的财务培训，只要有这方面的机会，我都会对人力资源部门讲，给我两个小时的时间，我给大家做做有关公司经济形势方面的报告。在报告中，我经常会通过发生在经营活动中的案例来剖析企业所面临的矛盾和问题，并将有关财务理念与之结合起来。不要小看这种培训，一堂课百八十个人，每个人接受你一个理念，并把它落实在实际工作中，就是形成种子的力量。这些种子会在公司内给你带来广泛的人脉基础，赢得尊重、威望。这些潜移默化中的影响力对于你所倡导的财务文化的形成将起到相当大的促进作用。当然，你也一定要认识到，与其他部门良好的互动关系绝不是一蹴而就的，需要时间去磨合，因此，一定要有耐心去面对问题。对于别人在工作中出现的非原则性错误，要抱着宽容的心态耐心地指出，暂时解决不了的问题，不妨先放一放，用时间去换空间。管理不是一个“是”与“不是”的零合选择，它在某种程度上是一门技术加艺术的工作，要做到使人悦服。

在企业内部另一个很重要的方面，就是要迅速地建立并稳定与总经理的工作关系。在很多企业，总经理和财务总监之间的关系就像鸟跟猪之间的关系一样。总经理一般都是发散性思维，考虑的事情也比较多，说话多比较有煽动性，有的时候不免今天一个主意，明天一套办法。这些在财务总监的眼里，就跟一只小鸟一样，东扑愣一下，西扑愣一下，唧唧喳喳的，没有个准主意，弄得大家团团转。而在总经理眼里，财务总监有的时候就跟个猪头一样，抱着教条不放，怎么说也不明白自己的意图。财务总监要理解领导的思路，就一定要学会用鸟的“眼光”来看问题，并学会用“鸟语”与领导对话。这里面一个重要的方面就是学会对作业活动和产业链进行管理。给大家举一个例子，老虎、鲨鱼、兔子、老鹰，从习性等各方面看，它们是四种完全不同的动物，剖开它的肚子，我们就会发现它们的心、肝、肺、肠、肚、胃，其功能甚至摆放的位置都一样的。我做过会计师，做过电信公司、物流公司、现在又在做出版企业的财务工作，我之所以能在不同企业很快进入工作状态，一个重要的原因就在于我对单位作业活动和产业链管理的深入研究。从本质上讲，这些单位产业链的各个环节都是一样的，只不过在不同的企业里，产业链的载体和载体形式，也就是说产品和服务的表现形式不一样罢了。所以我建议大家一定要深入研究你所在单位的产业链。财务总监一定要在深刻研究产业链的基础上发现哪些是企业核心竞争力中最关键的东西，哪些是你的优势成本，哪些是你可以舍弃的东西，紧紧抓住产业链当中最具有竞争力的环节进行资源的配置。具备了这个能力，你也就具备了与总经理对话的业务基础。需要特别指出的事，一个好的财务总监要做好工作，一定要处理好和上级单位或股东单位的关系，其中相当重要的是一定要树立被管理的意识。只有树立了被管理意识，你才能从上级那里得到更好的政策和资源方面的支持，你也才能为你的下级树立一个很好的榜样，自己的工作环境才能多些和谐少些不必要的矛盾。

企业外部的财务环境是财务总监需要花大量时间和精力去维护的重要工作，最主要的包括三大方面。一是与投资者和银行的关系。投资者、银行很看重企业的资产质量，更看重操作资产的人的质量。所以，和他们打交道的时候，一定要充分展示你的职业素质。当初在大通，每一个季度我都会主动地与相关银行谈我们上一个季度的经营情况和下一个季度的工作打算，让银行很清楚地看到上个季度你跟他说的计划现在已经完整地落实，让他看到公司经营团队的规划能力和落实能力，并清楚地知道你希望得到的支持。我之所以能说服银行帮助我调整公司的债务结构，很大程度上在于我在沟通中与银行建立起的信任关系。二是与中介机构的关系。中介机构作为一个客观的主体容易在财务部门和企业内其它利益之间形成一个缓冲区，我们应该把它们作为我们的外脑来使用。许多我们想说而又不方便说的话可以让中介机构来说。要想真正发挥中介机构的作用，一定不能把他们当两家人，一定要把企业的真实情况和你所担心的风险点充分地和他们说清楚，这样我们才能共同努力找到好地解决办法。三是与税务机关等政府部门的关系。尽管目前的政策环境和执法环境在一天天好起来，但仍有许多不如意的地方。与这些部门的人员打交道，最重要的是要满足这些人的权威感，在充分尊重他们的前提下与之讨论并求教政策性和技术性问题，是密切彼此关系的重要途径之一。

最后，跟大家分享几个我自己在工作中总结的方法论：与时俱进、从善如流、另辟蹊径、公忠能勤。

与时俱进。与时俱进为公司做工作，就是与时俱进地增强自己未来在人力市场上的价值。不要觉得工作是给老板做的，其实所有的工作都是为自己做的。如果你一天多做一件事情，三年之后你就比别人多解决660个问题，你自己的业务能力岂不是大幅度提高了。要想做一个与时俱进的优秀的职业经理人，首先必须是一个具有与时俱进、具有综合竞争意识的社会人。

从善如流。心有多宽，事业就有多宽。作为一个领导者，一定要善于听取不同意见，要善于从不同的意见当中发现正确的的意见，要善于从负面的意见中吸取有益的成份，要善于进行自我否定。

另辟蹊径。要坚信所有的问题都有解决的办法，困难和压力往往是智慧的原动力和创造力。其实很多问题的解决靠的是我们的反向思维和替代方案，而反向思维和替代方案往往都是不同思想碰撞出来的火花，所以要相信集体的力量，依靠团队去探索尚处于黑暗中的道路。

公忠能勤。公，“公生廉，廉生威。”在工作中只要不含私心，做事清廉，就能够在群众中树立起威信。忠，要忠于职守，忠于自己的职业操守，忠于自己的职业素养。能，能做事，能做大事，能做成别人认为你做不成的事。勤，勤于从细微之中积累成功。

去过武侯祠的人都记得那幅著名的对联，“能攻心则反侧自消，从古之兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。管理是门技术，但更是一门艺术。《晏子春秋》中说道“为者常成，行者常至。” 只要我们能用心去体会“心”，体会“势”，体会祖先留给我们的这些哲学大智慧，以后无论遇到什么困难，我们都会乐观地看待暂时的挫折，向着理想的彼岸奋勇地前进。