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风险

风险挑战文化

危机过后, 人们通常会问,“董事会去哪里了?” 在董事会和首席高管团队努力管控风险的过程中,当务之急在于针对风险管理和监控培育勇于挑战的文化。


董事会成员如果能以健康的专业怀疑态度对待其风险监督职责,就表明他们已接纳风险挑战文化。他们须定下高层基调,并提出富有挑战性的问题。


多思考“如果”而非“为何”


董事会成员更多地关注“如果”、而不是“为什么”,这样可以提出一系列富有成效的挑战性问题。“为什么”之类的问题往往带有判断色彩,而以“如果”开始的发问则表明了想获取新洞见的愿望。


董事会应体现技能和经验的多样性, 并深入了解企业风险管理(ERM)——二者缺一不可,否则董事会自身就可能构成风险因素。


已识别的每项风险都必须有人负责,负责人/管理人员是有效风险管理流程的第一道防线;第二道防线系负责监督风险的职能部门,第三道防线则为内部审计。


认知偏见


认知偏见通常能够影响决策,是风险挑战文化成功的一个重要障碍。


风险易受到以下常见偏见的影响:

锚定效应:过度依赖某一特性或某条信息;


规避损失:相比追求收益,更注重避免损失;


过度自信:过度相信自己有解决问题的能力;


追求确认性:倾向于寻求证实最初决定的证据;


仓促解决问题:过于急切地迅速解决问题。


修复企业文化


当风险文化正常运作时,各方对待风险有着共同目标和一致态度。


企业风险管理自身可以帮助企业提高盈利能力、减少意外、降低波动性,从而改进整体绩效。风险文化不协调是判断未来可能出现问题的一项关键风险指标。


如果决策者不清楚愿意为追求利益而承担怎样的风险,那么企业就无法有效管控风险。


然而研究表明,只有不到三分之一的企业制定并贯彻了正式的风险偏好陈述书。


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    “如果下属害怕向高级管理层询问有关所感知风险的问题,或者如果董事会成员对首席执行官轻率回复严重的风险问题无动于衷,又或是董事会成员像‘橡皮图章’一样轻易地批准管理层的重要行动、而不进行认真严肃的讨论,勇于挑战的文化便无法建立。”




    信息不对称


    高管和董事会之间的信息不对称意味着一些人从来没有看到过所有的信息,抑或他们可能因获得信息太晚而无法影响其决策。


    高管掌握的信息和董事会掌握的信息之间的差距越来越大。


    导致信息不对称的原因可能是,高管们过滤了董事会可以看到的信息,或者推迟将信息提交给董事会。


    有些风险可能很快成为现实,因此任何推迟对企业来说都可能是毁灭性的。


    过度筛选提交给董事会的数据是一项非常严重的问题。


    确保董事会有广泛的渠道接触管理层是控制过滤程度的一种方式。


    董事会应当自问,是否已落实自下而上的机制,从而避免关键的风险信息不会被中层管理人员拦截。

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