风险挑战文化

危机过后, 人们通常会问，“董事会去哪里了？” 在董事会和首席高管团队努力管控风险的过程中，当务之急在于针对风险管理和监控培育勇于挑战的文化。

董事会成员如果能以健康的专业怀疑态度对待其风险监督职责，就表明他们已接纳风险挑战文化。他们须定下高层基调，并提出富有挑战性的问题。

多思考“如果”而非“为何”

董事会成员更多地关注“如果”、而不是“为什么”，这样可以提出一系列富有成效的挑战性问题。“为什么”之类的问题往往带有判断色彩，而以“如果”开始的发问则表明了想获取新洞见的愿望。

董事会应体现技能和经验的多样性, 并深入了解企业风险管理（ERM）——二者缺一不可，否则董事会自身就可能构成风险因素。

已识别的每项风险都必须有人负责，负责人/管理人员是有效风险管理流程的第一道防线；第二道防线系负责监督风险的职能部门，第三道防线则为内部审计。

认知偏见

认知偏见通常能够影响决策，是风险挑战文化成功的一个重要障碍。

风险易受到以下常见偏见的影响：

锚定效应：过度依赖某一特性或某条信息；

规避损失：相比追求收益，更注重避免损失；

过度自信：过度相信自己有解决问题的能力；

追求确认性：倾向于寻求证实最初决定的证据；

仓促解决问题：过于急切地迅速解决问题。

修复企业文化

当风险文化正常运作时，各方对待风险有着共同目标和一致态度。

企业风险管理自身可以帮助企业提高盈利能力、减少意外、降低波动性，从而改进整体绩效。风险文化不协调是判断未来可能出现问题的一项关键风险指标。

如果决策者不清楚愿意为追求利益而承担怎样的风险，那么企业就无法有效管控风险。

然而研究表明，只有不到三分之一的企业制定并贯彻了正式的风险偏好陈述书。

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